我们陷入了互联网恐慌。罗振宇在他的跨年演讲中言之凿凿地谈到这句话。

很多大企业在转型“互联网+”时也有这样的担心。开了淘宝店、天猫店，开了微博、公众号，改版了网站，说着段子卖着萌，但情况却没有从根本上得到改观。

不难理解，作为一个后发国家，中国公司长期实施跟进战略，在公司设计及管理思想上，对美日欧亦步亦趋。但在狂飙突进40年之后，中国已经是全球第一大互联网市场，大企业们回身一看，已找不到可以对标的公司。

海尔，全球最大的白电企业，与谁对标？

万科，全球最大的专业住宅开发商，与谁对标？

华大基因，全球最大的基因组学研发机构，与谁对标？

海尔首席执行官张瑞敏曾对财经作家吴晓波说：“我们已经在全世界找不到对标公司了。”而海尔正在进行的转型，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型革命，在迄今的工业史上，还没有发生过。

吴晓波问张瑞敏，“你怎么看外界对你的改革的非议？”

据吴晓波回忆，当时张瑞敏眼眶陡然变红，厉声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”

事后，吴晓波感慨，每一家失去了对标的大型中国公司，都无比叵测地奔跑在各自的宿命和道路上。正是在如此混沌而失控的大变革中，新的物种、新的中国管理思想和创新范式，会从你完全臆想不到的地方“自动”地诞生出来。

赋能个体、激活组织

成功的大企业虽然业务不同，基因不同，但是面对互联网转型时的抉择却是极为相似的——他们激发所有人的活力，本质上就是“赋能个体，激活组织”，而在工具层面往往从移动端切入，直达个体。

海尔：共创共赢，激活创造力

这些年来，海尔张瑞敏一直在强调“人单合一”这个理念——激活个体的活力，让他们不断连接用户。 最典型的就是，海尔内部把员工变成创业者，把企业变成创业平台，不仅有自己的员工，还有各种外部创客和社会资源。像这几年刚刚冒出来的“雷神”笔记本电脑其实就是这种思路的产物。海尔在经过这几年的数字化转型之后，通过这种方式实现了产品服务化、渠道扁平化、制造柔性化。